Con la Legge 2 luglio 2026, n. 119, pubblicata in Gazzetta Ufficiale n. 153 del 4 luglio 2026, cambia in profondità il sistema di valutazione della performance costruito dalla Riforma Brunetta (D. Lgs. 150/2009).

Non si tratta di un intervento cosmetico: il legislatore prova a spostare l’asse da una valutazione spesso vissuta come adempimento burocratico a un modello più selettivo, concreto e ancorato ai risultati reali.

La domanda di fondo che la riforma pone è semplice: la valutazione serve davvero a capire se un’amministrazione funziona, se i dirigenti guidano le proprie strutture, se il personale viene valorizzato e se i cittadini ricevono servizi migliori? Vediamo punto per punto cosa cambia.

Da adempimento a leva organizzativa

Il primo intervento riguarda l’articolo 1 del D. Lgs. 150/2009, dove viene introdotto un principio guida: la valutazione deve essere utile, non solo formalmente corretta.

Gli strumenti adottati dalle amministrazioni dovranno quindi servire a due scopi insieme: misurare meglio la qualità dell’azione amministrativa e far crescere professionalmente il personale.

In questo schema la formazione smette di essere un capitolo a parte e diventa parte integrante della valutazione individuale. Da un lato ci sono le competenze tecniche: conoscenze specialistiche legate al profilo professionale, aggiornamento normativo, padronanza degli strumenti digitali e delle procedure di settore. Sono competenze misurabili con relativa facilità e collegabili a percorsi formativi mirati e verificabili nel tempo. Dall’altro lato emergono le competenze trasversali (le cosiddette Soft Skills): capacità di lavorare in gruppo, gestione dello stress, comunicazione efficace, capacità di problem solving, attitudine al cambiamento e, per chi ha responsabilità di coordinamento, capacità di leadership e di motivazione del personale. Sono competenze più difficili da misurare con criteri oggettivi, ma sempre più centrali in un’amministrazione chiamata a lavorare per obiettivi e non solo per adempimenti.

Per dirigenti e dipendenti significa dover individuare priorità formative reali, lavorando su competenze tecniche, capacità personali e attitudine al ruolo. La valutazione, nelle intenzioni del legislatore, non dovrebbe più limitarsi a “fotografare” una prestazione passata, ma diventare parte di un percorso di crescita. Il merito, insomma, si lega non solo al premio economico ma anche allo sviluppo professionale: se un dipendente ha potenziale, il sistema deve saperlo riconoscere; se emergono carenze, l’amministrazione deve poter intervenire con percorsi mirati.

Valutazione 360°

Una delle novità più discusse è il superamento progressivo della valutazione esclusivamente gerarchica. Il DDL Merito 2026 prevede il coinvolgimento di una pluralità di soggetti, interni ed esterni all’organizzazione, utenti e cittadini compresi. Ciò non significa che il cittadino sostituirà il dirigente nel valutare il personale. La legge specifica che l’apporto esterno ha natura sussidiaria, non sostitutiva.

In questo quadro allargato, il Nucleo di Valutazione/OIV  cambia: mantiene un ruolo di garanzia importante: non più unico soggetto tecnico chiamato a “certificare” la performance a valle del processo, ma organismo che deve presidiare la coerenza metodologica del sistema, validare che gli input raccolti da soggetti diversi (utenti, cittadini, strutture interne) siano effettivamente integrati in modo corretto e non distorsivo, e vigilare sulla corretta applicazione dei criteri di misurazione lungo tutto il ciclo.

Il segnale politico è chiaro: la PA non può più valutarsi soltanto dall’interno, ignorando l’esperienza di chi utilizza concretamente i servizi.

Il sistema dovrà quindi collegare meglio gli obiettivi individuali a quelli collettivi.

Obiettivi SMART: specifici, misurabili, raggiungibili…

La riforma interviene anche sull’articolo 5 del D. Lgs. 150/2009, rafforzando il principio per cui gli obiettivi devono essere specifici, concreti, chiari e misurabili in termini oggettivi.

In molte amministrazioni la programmazione della performance si è tradotta, negli anni, in obiettivi generici e, troppo numerosi o poco selettivi piani, formalmente completi, ma deboli nella sostanza.

Con le nuove regole, gli obiettivi dovranno essere in numero tale da rappresentare le reali priorità dell’Ente, correlati al Valore Pubblico e il peso di ciascuno dovrà essere proporzionato alla sua effettiva rilevanza.

Gli indicatori dovranno inoltre essere confrontabili nel tempo e nello spazio: rapportati a standard di riferimento, a serie storiche dell’ente e, dove possibile, a dati di amministrazioni omologhe.

Questo permette di superare l’autoreferenzialità che ha spesso caratterizzato la valutazione della performance nella PA, introducendo un elemento di benchmark che rende più difficile “gonfiare” artificialmente i risultati raggiunti. Inoltre, meglio pochi obiettivi ben costruiti e verificabili, piuttosto che una lunga lista di attività ordinarie e non effettivamente performanti.

Gli obiettivi dovranno inoltre essere commisurati alle risorse umane, strumentali e finanziarie disponibili, e confrontabili con standard, dati storici e amministrazioni simili.

Premi più selettivi e crescita professionale

Il capitolo più delicato, e probabilmente quello con maggiori ricadute pratiche, riguarda la premialità.

La legge modifica l’articolo 3 del D. Lgs. 150/2009 stabilendo che il trattamento retributivo collegato alla performance deve essere progressivo e strettamente proporzionato alla valutazione ottenuta.

Vengono introdotti limiti numerici precisi: i punteggi apicali non potranno essere attribuiti a più del 30% delle valutazioni effettuate per ciascuna categoria o qualifica, e il riconoscimento delle “eccellenze” non potrà superare il 20% delle valutazioni apicali. L’obiettivo dichiarato è contrastare la premialità diffusa, cioè la tendenza a distribuire valutazioni elevate e incentivi in modo troppo ampio, appiattendo la differenza tra prestazioni realmente eccellenti e prestazioni ordinarie.

Questi limiti percentuali impongono ai valutatori l’armonizzazione delle valutazioni individuali dei propri collaboratori. Non è più sufficiente valutare ciascun dipendente in modo isolato, confrontandolo solo con i propri obiettivi individuali: il dirigente dovrà necessariamente ragionare sull’insieme del proprio gruppo di lavoro, calibrando i giudizi in modo coerente e comparabile tra colleghi che svolgono funzioni analoghe. Questo richiede criteri di valutazione condivisi e applicati con costanza, momenti di confronto tra valutatori della stessa struttura o di strutture affini, ed è pensato per evitare che scale di giudizio troppo generose in alcuni uffici e più severe in altri finiscano per generare disparità difficili da giustificare.

La riforma punta invece a rendere più visibile lo scarto tra risultati diversi: chi ottiene di più deve ricevere un riconoscimento proporzionato, chi non raggiunge determinati standard non potrà beneficiare automaticamente degli stessi trattamenti.

Maggiore responsabilità dei dirigenti nell’intero ciclo della performance

La valutazione non viene più letta solo come presidio tecnico affidato a strutture di controllo, ma come responsabilità diretta della linea dirigenziale. È un passaggio culturale prima ancora che normativo. I dirigenti non potranno più limitarsi ad attendere la validazione finale o trattare la performance come una procedura separata dalla vita quotidiana degli uffici. Dovranno assumere un ruolo attivo nella definizione degli obiettivi, nel monitoraggio in corso d’anno, nella correzione tempestiva degli scostamenti e nella valutazione finale dei risultati.

La riforma chiede alla dirigenza pubblica di comportarsi sempre più come leva manageriale, non solo custode di procedimenti, ma responsabile dell’organizzazione, della qualità del lavoro e della capacità della struttura di produrre valore pubblico.

Tempi e risorse

Cambia anche la tempistica del ciclo di gestione della performance: gli obiettivi dovranno essere definiti e assegnati entro il primo trimestre di ogni anno (o nei tempi di adozione del PIAO).

Inoltre, fissare obiettivi senza collegarli alle risorse rischia di produrre documenti poco credibili.

La nuova impostazione cerca quindi maggiore coerenza tra ciò che si chiede agli uffici e personale, strumenti, risorse finanziarie e priorità politiche effettivamente disponibili. Su questo fronte assume un peso specifico anche il coinvolgimento della Giunta, chiamata a intervenire nella definizione delle eventuali risorse aggiuntive necessarie a sostenere gli obiettivi più ambiziosi.

Questo passaggio rafforza il legame tra programmazione politica e programmazione tecnico-gestionale. Cresce anche l’importanza del monitoraggio in corso d’anno: la performance non dovrebbe essere verificata solo a fine periodo, quando è ormai troppo tardi per correggere le criticità, ma seguita con interventi correttivi in itinere.

Cosa cambia in pratica per dipendenti, dirigenti e cittadini

• Per i dipendenti pubblici: valutazioni più differenziate e un legame più stretto tra risultati, premi economici e percorsi professionali.
• Per i dirigenti: aumenta la responsabilità nella definizione di obiettivi credibili da valutare in modo oggettivo, motivando le scelte e guidando realmente le strutture.
• Per i cittadini: sul piano teorico, il collegamento più forte tra performance e qualità dei servizi.
• La PA non viene valutata solo per ciò che produce internamente, ma per l’effetto concreto della propria attività su chi i servizi li utilizza.

Il nodo resta l’attuazione

Molto dipenderà dai regolamenti attuativi, dalle linee guida ministeriali e dalla capacità delle singole amministrazioni di tradurre la norma in prassi organizzative reali.

Il rischio, come spesso accade con le riforme ambiziose, è che venga assorbita dalla macchina burocratica senza cambiare davvero i comportamenti quotidiani. Il testo approvato, però, indica una direzione netta: meno automatismi, più responsabilità, più attenzione ai risultati.

Il messaggio politico-amministrativo di fondo è che la performance deve servire a migliorare le organizzazioni pubbliche, non a produrre documenti, e che il merito va riconosciuto, ma anche dimostrato.